Geopolitieke kennis is een criterium in de profielschets geworden. De moeilijker vraag is of uw raad er iets mee doet.
De laatste McKinsey Quarterly wijdt zijn coverpakket aan de geopolitiek van groei. Eén artikel daarin gaat over hoe grote ondernemingen geopolitiek inzicht organiseren, en het bevat een observatie die in onze praktijk hard aankomt. Geopolitieke expertise is inmiddels een gangbaar criterium bij de samenstelling van raden van bestuur en commissarissen. En tegelijk: waar die kennis aan tafel zit, wordt zij regelmatig niet benut.
Dat is een ongemakkelijke combinatie. Er wordt geworven op een competentie die vervolgens ongebruikt blijft. Voor wie de bestuurskamer bemenst zijn dat twee verschillende problemen, en het tweede is het duurdere.
Van risicoparagraaf naar strategische variabele
De aanleiding is bekend genoeg. Sancties, exportcontroles, tarieven, herschikking van toeleveringsketens: het zijn geen incidenten meer die onder «externe omstandigheden» in het jaarverslag passen, maar variabelen die kapitaalallocatie, marktkeuze en operating model raken. De auteurs stellen dat bestuurders geopolitieke en handelsinstabiliteit inmiddels als een grotere bedreiging voor de wereldwijde groei zien dan macro-economische volatiliteit, cyberaanvallen of technologische disruptie.
De strekking van het artikel is dat het volgen van het nieuws niet volstaat. Ondernemingen die hier goed in zijn, bouwen een ecosysteem: eigen capaciteit binnen de organisatie, adviseurs en raden van advies daaromheen, en externe netwerken van brancheorganisaties tot overheidscontacten. Dat ecosysteem levert pas iets op wanneer het is doorvertaald naar besluitvorming — risicobeheersing, strategie, operatie en de omgang met stakeholders.
Er wordt geworven op een competentie die vervolgens ongebruikt blijft.
Voor de raad van commissarissen zit de kern in dat laatste woord: doorvertalen. Een commissaris met een diplomatiek of internationaal verleden is geen ecosysteem. Hij of zij is één knooppunt daarin — waardevol, maar alleen als er een verbinding op zit.
Wat dit betekent voor de profielschets
De reflex bij een vacature is om «internationale ervaring» toe te voegen aan de lijst met wensen. Dat is te vaag om op te selecteren en te vrijblijvend om op te toetsen. Wij zien drie elementen die zich wél laten beoordelen in een gesprek.
Oordeelsvorming bij onvolledige informatie. Niet: wat weet iemand van een regio, maar hoe komt iemand tot een oordeel wanneer de feiten schaars zijn en de bronnen elkaar tegenspreken. Dat is toetsbaar door een dossier voor te leggen en het denken te volgen, niet de conclusie.
Toegang, en de bereidheid die te delen. Het verschil tussen een goed geïnformeerde commissaris en een nuttige is of hij of zij daadwerkelijk kan bellen — en dat ook doet ten behoeve van de vennootschap, binnen de grenzen die de rol stelt.
Vermogen tot vertaling. Kan iemand van een ontwikkeling elders in de wereld een concrete vraag maken die in deze vergadering, bij deze onderneming, hout snijdt? Zonder dat vermogen blijft de inbreng kleuring bij het koffiepunt.
Wat dit betekent voor de zittende raad
De onderbenutting die McKinsey signaleert is zelden onwil. Zij is een structuurprobleem: de kennis zit in de raad, maar er is geen moment waarop zij wordt opgehaald, geen portefeuille waaraan zij hangt, en geen gesprekspartner in de directie die haar verwacht. Kennis zonder aanhechting verdampt.
De oplossing is bescheiden en organisatorisch. Beleg het onderwerp bij een commissaris, net zoals audit, remuneratie en — in toenemende mate — technologie belegd zijn. Koppel die commissaris aan iemand in de directie of het risicodomein. Zet het onderwerp op de agenda op een moment dat het níet urgent is, want dan is er nog ruimte om te denken. En stel vast waar het beeld van de raad vandaan komt: uit dezelfde krant als vorig jaar, of uit bronnen die bewust zijn gekozen.
Vijf vragen voor uw eerstvolgende zelfevaluatie
- Staat geopolitiek bij ons in de risicoparagraaf, of in de strategie?
- Welke kennis zit er al in deze raad die wij feitelijk niet gebruiken — en waarom niet?
- Wie is de eerste gesprekspartner van de bestuurder als een sanctie, exportbeperking of tarief onze markt raakt? Weet die persoon dat zelf?
- Waar komt ons beeld van de wereld vandaan, en wie heeft die bronnen gekozen?
- Is dit bij de volgende vacature een competentie in de profielschets, of een wens die in het gesprek naar boven komt?
Waarom wij dit signaleren
Aither Network bemiddelt toezichthouders, bestuurders en bestuurssecretarissen uit een besloten kring van vooraf en persoonlijk beoordeelde mensen. Die werkwijze is niet toevallig relevant voor dit onderwerp. Een ecosysteem van inzicht is per definitie een netwerkvraagstuk: het bestaat uit mensen, hun oordeel en hun toegang. Dat laat zich niet uit een database halen en niet door een algoritme rangschikken. Het vraagt dat iemand de kandidaat werkelijk heeft gesproken en weet wat zijn of haar oordeel waard is.
Wanneer wij met een voorzitter of bestuurssecretaris om tafel zitten voor een profielschets, is dit precies het soort vraag dat wij vooraf stellen. Niet omdat elke raad een geopoliticus nodig heeft — de meeste niet — maar omdat de vraag welke competentie werkelijk ontbreekt, zich zelden laat beantwoorden met een lijstje uit de vorige werving.
Een besloten kring van vooraf beoordeelde toezichthouders, bestuurders en bestuurssecretarissen. Wij spreken de kandidaat werkelijk — en weten wat zijn of haar oordeel waard is.
Bron: Ziad Haider, Astha Rajvanshi en Mark Sedwill, «Building an ecosystem of geopolitical insights», McKinsey Quarterly, Quarter 3, 2026, coverpakket «The Geopolitics of Growth», p. 42. Dit stuk is een eigen commentaar van Aither Network op dat artikel; de weergave van de bevindingen is onze samenvatting en niet die van McKinsey & Company. Aither Network is niet verbonden aan McKinsey & Company.